Há um ano, antes do início da pandemia, um dos desafios que mais quebravam a cabeça de muitos executivos de quase qualquer indústria era “como eu acelero a transformação digital do meu negócio?” Mas sabíamos o que viria pela frente e que o dito “se não for no amor, vai na dor” seria tão real.
Estamos aqui, quase 12 meses após o início dessa crise sem precedentes que mais parece uma superprodução de Hollywood, muito mais maduros digitalmente. Fato: avançamos o equivalente a cinco anos de digitalização em um. Temas centrais da transformação digital, como vendas online, marketing digital, Big Data, plataformas digitais, home office, gestão descentralizada e visão sistêmica avançaram e ganharam maturidade no Brasil no último ano mais do que nos últimos três ou quatro anos juntos. Não de forma espontânea, proativa ou planejada, mas de forma reativa e em alguns casos oportunista (no bom e no mau sentido).
Em termos químicos, a pandemia agiu como um catalisador. Na maioria dos casos, ela não foi responsável por criar novos processos, mas por acelerar processos que já existiam. Especificamente na cadeia de foodservice, isso foi óbvio na questão do delivery e das vendas online de uma forma geral. Desde a indústria vendendo para distribuidores e operadores de forma online, seja por plataformas, seja pelo bom e velho WhatsApp, até as marcas e restaurantes trabalhando fortemente no delivery e explorando o marketing digital.
Olhando para o foodservice e alguns outros setores mais tradicionais da economia, podemos dividir os players em três categorias quanto à sua forma de reagir digitalmente à crise. São elas: os digitalmente maduros, que estavam avançados na jornada de digitalização e utilizaram a pandemia como oportunidade para acelerar ou escalar suas iniciativas digitais; os digitalmente juniores, que estavam em um estágio inicial ou intermediário de digitalização e viram nas iniciativas digitais uma oportunidade de manutenção mínima da sua competitividade; e os analógicos, negócios que estavam somente flertando com iniciativas de digitalização ou em estágio muito inicial, que foram praticamente obrigados a colocar iniciativas para acontecer e, em geral, sofreram e estão sofrendo muito com o cenário atual (torcendo para tudo voltar ao normal o quanto antes).
Esses três grupos foram atacados pela mesma crise, mas sofreram de forma bem diferente, tanto competitiva quanto organizacionalmente, afinal, a transformação digital é sobre Go Digital (se tornar digital) e Be Digital (ser digital).
Competitivamente, os maduros digitalmente ganharam na maioria dos casos market share, pois, além de terem perdido menos por estarem mais preparados, viram seus competidores que não estavam perderem muito mais. Competitivamente, outro fenômeno a ser analisado é a agregação de novos segmentos de clientes. A pandemia e o afastamento social trouxeram novos hábitos de consumo à tona. No pós-crise, isso deve acarretar mudanças competitivas grandes, como a ampliação do próprio mercado de foodservice, por exemplo.
Organizacionalmente, todos tiveram de se adaptar para continuar “rodando”. A diferença foi a velocidade e o sofrimento dessa adaptação. Um exemplo disso é o home office: empresas que desconfiavam e eram resistentes a esse modelo de trabalho não tiveram se só fazer a transição, mas entender antes o que e como mudar. Empresas digitalmente mais maduras tiveram uma transição mais ágil e suave: a questão delas não era se adaptar, mas como escalar mantendo o desempenho dos times.
Nessa crise que enfrentamos, o fato é que todos perderam. A diferença é que alguns preparados perderam muito menos e devem sair até fortalecidos e “maiores” dela. E, nos próximos anos, em maior ou menor escala, isso deve continuar a se repetir. Não encarar a digitalização como um pilar fundamental do negócio custou caro para muitos negócios e executivos, e isso não deve mudar. Pelo contrário.
Fernando Domingues é coordenador do StartupLab da ESPM e head do Comitê de Transformação Digital da IFB.
